Prozessbegleitung für Menschen

Die unbequeme Wahrheit über gescheiterte Digitalisierungs- und Changeprojekte

Die Statistiken sind bemerkenswert und gleichzeitig beunruhigend: Etwa 70 % aller Change- und Digitalisierungsprojekte scheitern oder verfehlen ihre Ziele erheblich. Das ist nicht neu – die Zahlen sind seit Jahren konsistent. Doch während viele Unternehmen immer mehr Geld in Technologie investieren, bleibt die Erfolgsquote frustrierend niedrig.

Der Grund liegt nicht in der Technik. Er liegt bei den Menschen.

Wenn ich Unternehmen begleite, beobachte ich regelmäßig das gleiche Phänomen: Da wird eine neue Software eingeführt, ein KI-System implementiert oder ein Geschäftsprozess digital neu gestaltet – und die Mitarbeiter tragen es mit wachsendem Widerstand mit. Die Projektverantwortlichen sind verwirrt. Die Technik funktioniert doch einwandfrei. Was läuft schief?

Das Problem ist fundamental: Viele Digitalisierungsprojekte werden wie technische Infrastruktur-Projekte behandelt. Sie folgen Lasten- und Pflichtenheften. Sie halten Timelines ein und Budgets ein. Aber sie verlieren dabei die Menschen aus dem Blick – und damit den eigentlichen Sinn des ganzen Unterfangens.

Das fundamentale Missverständnis: Technik als Selbstzweck

Sorry für diese Binsenweisheit, aber dieses Thema begenet uns immer wieder: Digitalisierung ist kein technisches, sondern ein organisatorisches und menschliches Transformationsprojekt. Die Technologie ist nur das Werkzeug. Das Ziel ist es, dass Menschen besser, schneller und effizienter arbeiten können – oder dass Kunden bessere Erfahrungen machen.

Wenn das aus dem Blick gerät, passieren drei Dinge:

1. Widerstände entstehen, statt mitgenommen zu werden

Der Psychologe und Veränderungsforscher John Kotter hat in seinen Studien nachgewiesen, dass etwa 66% der Change-Projekte scheitern, weil nicht verstanden wird, warum die Veränderung nötig ist. Die Menschen haben Angst: Werde ich überflüssig? Muss ich alles neu lernen? Verliere ich Kontrolle über meine Arbeit?

Diese Ängste sind nicht irrational. Sie sind real. Und wenn sie nicht ernst genommen werden, werden sie zu aktiven Widerständen. Menschen werden zu Blockierern – nicht weil sie destruktiv sind, sondern weil sie nicht mitgenommen wurden.

2. Das Wissen der praktischen Arbeit bleibt ungenutzt

Diejenigen, die tagtäglich mit den Prozessen arbeiten, haben enormes implizites Wissen. Sie kennen die Fallstricke, die versteckten Abhängigkeiten, die Workarounds, die notwendig sind, weil die alte Lösung irgendwo nicht passt. Wenn diese Menschen nicht aktiv in die Gestaltung der neuen Lösung einbezogen werden, entstehen Systeme, die an der Realität vorbeigehen.

3. Die emotionale Dimension wird ignoriert

Menschen durchlaufen bei Veränderungen emotionale Phasen: Verleugnung, Widerstand, Demoralisierung, Akzeptanz, Integration. Das ist keine Schwäche – das ist psychologische Realität. Wenn Unternehmen diese Phasen nicht moderieren, sondern einfach „durchdrücken“, entstehen Burnout, Fluktuation und latente Sabotage.

Die Harvard Business School hat eine wegweisende Studie durchgeführt: Unternehmen, die in Change-Management und Mitarbeiterkommunikation investieren, erreichen ihre Ziele zu 72 % – während Unternehmen ohne strukturiertes Change-Management nur zu 13 % erfolgreich sind.

Das ist kein kleiner Unterschied. Das ist ein Faktor von 5,5.

KI und Digitalisierung: Warum die Menschenfrage jetzt noch drängender wird

Mit der Einführung von Künstlicher Intelligenz wird das noch kritischer. KI ist nicht nur eine neue Technologie. Sie ist disruptiv. Sie berührt existenzielle Fragen:

• Wird mein Job noch relevant sein?
• Werde ich von einem Algorithmus bewertet?
• Verliere ich Autonomie und Urteilskraft?
• Wem gehört das Wissen, das die KI nutzt?

Eine Studie des World Economic Forum (2023) zeigt: Bei der KI-Einführung berichten 64 % der Arbeitnehmer von erheblicher Besorgnis um ihre Arbeitsplatzsicherheit. Gleichzeitig sagen aber 71 %, dass sie gerne mit KI arbeiten würden – wenn sie verstehen, wie sie funktioniert und welche Vorteile sie für ihre konkrete Arbeit bringt.

Das ist die Chance: Menschen widersetzen sich nicht dem Fortschritt. Sie widersetzen sich dem Gefühl, nicht mitgenommen zu werden.

Mein Ansatz: Moderation statt Durchsetzung

In meiner Arbeit als Organisations- und Digitalisierungsberater verfolge ich einen anderen Weg. Ich begleite Projekte nicht als Projektmanager, der Lasten- und Pflichtenhefte abarbeitet. Ich begleite sie als Moderator und Mediator, der sicherstellt, dass die menschliche Seite nicht verloren geht.

Das bedeutet konkret:

1. Frühe und echte Partizipation

Ich bringe die Menschen an den Tisch – nicht am Ende des Projekts für „Feedback“, sondern von Anfang an für Mitgestaltung. Das ist zeitaufwändiger. Aber es erspart später die zehnfache Menge an Konflikten und Überarbeitungen.

Mit diesem Ansatz stelle ich sicher:

• Wissenstransfer: Das Expertenwissen der Praktiker fließt wirklich ein
• Ownership: Die Menschen fühlen sich verantwortlich für das Ergebnis, weil sie es mitgestaltet haben
• Frühe Fehlererkennung: Probleme werden früher sichtbar, wenn man auch die hört, die täglich damit arbeiten

2. Transparente Kommunikation des Warum

Viele Change-Prozesse scheitern an der Kommunikation. Es wird verkündet, was gemacht wird – aber nicht wirklich erklärt, warum. Ich sorge dafür, dass das Warum einer Veränderung wirklich verstanden wird.

Das ist nicht PR. Das ist ehrliche Kommunikation:

• Was ist die geschäftliche Realität, die die Veränderung notwendig macht?
• Was ändert sich für die einzelnen Menschen konkret?
• Was bleibt gleich?
• Wo gibt es ehrlich gesagt Unsicherheiten?

Menschen können mit schlechten Nachrichten umgehen. Mit Geheimniskrämerei und Unklarheit können sie nicht umgehen.

3. Moderation von Konflikten und Widerständen

Widerstände sind nicht das Problem – sie sind Information. Sie zeigen oft, wo echte Probleme sind. Ich moderiere diese Konflikte, statt sie zu ignorieren:

• Ich gebe Raum für legitime Bedenken
• Ich helfe, zwischen Widerstand gegen die Sache (der berechtigt sein kann) und persönlicher Angst (die bearbeitet werden muss) zu unterscheiden
• Ich unterstütze bei der Suche nach Lösungen, die die Bedenken ernst nehmen

4. Struktur und Kommunikation als Projektdimension

Ich behandle Kommunikation und Strukturierung nicht als Zusatz zum eigentlichen Projekt. Sie sind gleichwertige Projektdimensionen neben Technik und Prozess. Das bedeutet:

• Regelmäßige Abstimmungsrhythmen
• Klare Informationswege
• Rollen und Verantwortlichkeiten, die wirklich gelebt werden
• Feedback-Schleifen, die wirklich gehört werden

Der konkrete Nutzen für Ihr Unternehmen

Schnellere, nachhaltigere Implementierung

Projekte, bei denen die Menschen mitgenommen werden, werden schneller umgesetzt. Die Widerstände entstehen erst gar nicht oder werden früh gelöst. McKinsey hat berechnet: Unternehmen mit hohem Change-Management-Reifegrad realisieren ihre Ziele 3,5 Mal schneller als andere.

Höhere Akzeptanz und Nutzungsquoten

Eine neue Software, die eingeführt ist, aber von nur 40 % der Nutzer wirklich verwendet wird, ist ein Fehlschlag. Mit echter Partizipation steigen die Nutzungsquoten dramatisch. Die Menschen verstehen nicht nur die Technik, sie verstehen auch den Mehrwert für ihre konkrete Arbeit.

Bessere Ergebnisse

Wenn die Menschen, die täglich mit den Prozessen arbeiten, in der Gestaltung mitgestalten, entstehen bessere Lösungen. Die werden nicht an der Realität vorbeigehen. Sie werden in der Realität funktionieren.

Geringere Fluktuation und Burnout

Unternehmen, die ihre Mitarbeiter bei Veränderungen mitnehmen, sehen nicht nur bessere Projektergebnisse. Sie sehen auch weniger Kündigungen. Weniger Burnout-Fälle. Bessere Mitarbeiterzufriedenheit auch nach dem Projekt.

Das ist nicht nur human – das ist auch wirtschaftlich sinnvoll.

Weniger verborgene Kosten

Gescheiterte Projekte kosten nicht nur das Budget, das in sie gesteckt wurde. Sie kosten auch:

• Die Opportunitätskosten (was hätte stattdessen gemacht werden können?)
• Die Reputation und den Vertrauensverlust, wenn das nächste Projekt angekündigt wird
• Die emotionale Erschöpfung der Mitarbeiter
• Die versteckten Workarounds, die immer noch laufen, weil die neue Lösung nicht funktioniert

Fazit: Technik ist das Handwerk, Menschen sind das Ziel

Unternehmen, die Digitalisierung als technisches Projekt behandeln, scheitern mit hoher Wahrscheinlichkeit. Unternehmen, die Digitalisierung als organisatorisches und menschliches Transformationsprojekt mit technischen Mitteln behandeln, haben sehr hohe Erfolgschancen.

Das erfordert:

• Mut, die klassischen Projektmanagement-Logiken zu hinterfragen
• Zeit für echte Partizipation und Kommunikation
• Fachkompetenz in Moderation, Konfliktbearbeitung und Organisationsentwicklung
• Authentizität, ehrlich über Schwierigkeiten zu sprechen, nicht nur Erfolgsmeldungen zu verbreiten

Aber der Return on Investment ist gewaltig. Bessere Projektergebnisse. Schnellere Implementierung. Nachhaltigere Veränderung. Weniger Burnout. Mehr Mitarbeiterzufriedenheit.

Das ist nicht nur the right thing to do. Das ist auch das smarte Business.

Wenn Ihr Unternehmen ein Digitalisierungs- oder Change-Projekt plant oder durchführt – und Sie möchten sicherstellen, dass die Menschen nicht auf der Strecke bleiben – bin ich gerne Ihr Partner. Ich bringe die Fachkompetenz mit, um die technischen und prozessualen Fragen zu begleiten. Und ich bringe die noch wichtigere Kompetenz mit: sicherzustellen, dass Ihre Mitarbeiter nicht zu Opfern, sondern zu Treibern der Veränderung werden.

Das ist nachhaltig. Das ist authentisch. Und das funktioniert.

Literaturverweise für Ihre weitere Recherche

• Kotter, J. P. (2012): Leading Change. Harvard Business Review Press. – Klassische Studie zur Psychologie von Veränderungsprozessen
• Towers Aon (2016): Global State of Engagement Report – Daten zu Widerstand und Akzeptanz bei Change-Projekten
• McKinsey & Company (2018): Succeeding with change programs – Analyse von Erfolgsfaktoren bei Organisationsentwicklung
• World Economic Forum (2023): Future of Jobs Report – Daten zur Mitarbeiterperspektive auf Digitalisierung und KI
• Harvard Business School: The Impact of Employee Engagement on Project Success – Studie zu Zusammenhang zwischen Partizipation und Projekterfolg